央企管理如何避开一统就死一放就乱的乱象

发布时间：2020-02-14 08:21:29 阅读：次来源：太阳镜厂家

2012年，中国经济进入了充满诸多变数的新的运行区间。进入到二季度以后，在国际形势继续恶化，外需不足矛盾比较突出；国内房地产等宏观调控措施，内需趋缓；经济结构转型期，潜在增长生产率下滑这三个因素的共同作用之下，我国GDP增速跌破8%。另一方面，对经过多年高速成长，已积累下成长资本的央企来说，面临的却是如何实现跨越式发展的难题。

于是，在充满变数的经济形势和跨越式发展的两难问题面前，更多的央企选择了向管理要效益的作法。国资委更是将2012年定位为“管理提升年”。央企经过多年发展，绝大多数已发展成大型集团型企业，这样，央企的管理提升课题最大程度地集中在了集团管控层面。于是，如何解决央企业在集团管控层面的“一统就死，一放就乱”这一长久以来一直困扰企业界的难题上。

集团管控的松与紧

集团管控一直是大型央企的管理难题，由于大型央企的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长。在这样的背景之下，集团总部对子公司往往是又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制。于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。这些问题概括与一句话，就是集团总部在对子公司的控制上，往往在松与紧之间摇摆，一直没有找到松紧适度的平衡点。

组建企业集团的目的，是为了过集团化的管控模式和组织结构,去实现集团核心竞争力的强化和扩张,实现多项业务之间的战略协同,最终达到“1+1>2 ”的、类似于联合舰队的整合竞争能力。而当集团管控在松紧问题上不能达到很好的效果时，管控能力和经营效率的提高不到位，决定央企改革深化成败的关键因素就可受到动摇。更为致命的是，越来越多的大型央企已开始了自己的国际化进程，而中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。

事实上，国资委对大型央企的管控努力一直没有停止过，从当初的强调改制松绑，到后面的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，向淡马锡模式学习，到最近强调集团型公司必须加强控制力等。由此不难看出，集团管控已是大型央企不得不面对的难题了。但另一方面，在集团管控的“松紧”点上，一直没有太好的应对方面。在这种情况之下，全面预算凭借其固有的特性，极有可能成为解开这一难题的钥匙。

全面预算的策与略

尽管我们在选择管理方法时往往不得不面对崛起于二十世纪的管理理论丛林，但从管理的本质出发，我们会发现成功的管理离不开计划、落实和考核三个基本因素。当我们把这三个基本因素形成一个闭环，成功的管理就实现了。而全面预算管理恰恰能够实现这一闭环。

通过分解战略，形成企业集团所要达成的各项经营指标，再将这些经营指标与实际成本相对应，才可以形成可执行的预算，这个过程所对应的是计划的过程。在预算的执行过程中，通过报销控制实际发生的成本，把它控制在预算范围之内，这个过程可以看作是预算同时也是战略的落实过程。而在这个过程中，将全面预算管理系统与人资力源系统实现协同，就可以实现对人的考核。一个管理闭环就这样形成了。

按照集团管控的三分法，我们可以简单地把集团管控模式分为财务管控型、战略管控型、操作管控型。而通过我们上面对全面预算管理在计、落、考三方面的分析，我们不难出，全面预算实际上可以同时实现财务管控、战略管控、操作管控三种类型。

通过的制定出与战略息息相关的预算，集团通过可执行的预算控制，可以实现对子公司的战略控制。从而避免长期以来困扰集团公司的“集团无战略”难题，实现可操作的战略管控。我们也可以把这看作是集团管控的松散型方式。对于身处复杂经营环境，需要经常执行“将在外而君命有所不授”的子公司，这一形式既不会管死，又可以避开实际不管的失控局面。

而当集团公司将通过报销将成本控制纳入自己的管理范围时，实际上已进入了集团管控的财务管控型方法。这种严格的管控方法可以避免子公司各自为战的情况出现。集团公司进而可以实现整个集团的资金池概念，让集团不同子公司之间共享资金，通过财务费用的调节方式让不同子公司之间实现双赢。这样，集团公司才会真正做到大而且强。

事实上，全面预算管理可以实现在集团管控领域的“一以贯之”式的管理。集团方面只需要决定全面预算具体步骤的权限，是分权还是集权，就可以决定集团管控的松紧程度，从而解开难题。

需要注意的一点是，当运用全面预算管理方法对集团管控进行干预时，其过程将是一个复杂的系统性解决过程。为此，必须慎选服务提供商。

在这方面，元年软件与诺亚舟咨询公司长期以来打造出“咨询+软件”的模式。诺亚舟咨询公司长期以来，在保证培训体系和沟通机制的基础之上，打造出了一支职业化、专业化、高素质的顾问团队。而元年软件E7-Planning全面预算管理系统产品采用了强大的运算规则和商务智能模型，通过web统一平台可以轻松让整个组织有效参与完整的预算管理过程。二者的双剑合璧在解决复杂的系统性问题时，确有自己的过人之处。

也许，在突然到来的曙光面前，还是有人会怀疑全面预算管理在集团管控方面的威力。但请比较一下集团管控方面的几种正确认识吧：集团管控并不是抓重点决策，而是建立管控体系；集团管控并不是出资人管理，而是要让出资人做积极股东；集团管控并不是为了获得控制力，而是获取利润与价值；管控并不是不能涉及业务，而是在实现在信息对称前提下的知识对称。在我们选择“是”的选项是，我们是不是都依稀见到了全面预算管理功能的影子呢？